少有人知道，比亚迪差点成为第二个中芯国际。
2001年，王传福就在西班牙马德里有意收购一家6英寸芯片厂，但由于“9·11”恐怖袭击事件，收购行程被迫中断。
次年，硅谷的一个半导体晶圆厂进入比亚迪的视线。由李柯带队（现比亚迪副总裁），夏治冰（前比亚迪副总裁）、罗如忠（比亚迪汽车电子事业部总工程师）等一行人前往美国谈判。
房子租好了，炒菜的锅碗瓢盆也买好了，准备扎营大干一场。然而，当时美国出台了一项新的行业政策，收购再次未果。
王传福两次欲进军芯片制造行业未成，同时布局的汽车赛道却有了新的进展。从接触秦川汽车到完成收购，比亚迪只用了三个月。
比亚迪收购西安秦川汽车时，没有人看好比亚迪造车，连芒格都提出过反对意见，甚至有基金经理放出狠话：“如果比亚迪坚持收购，我们就抛售股票，直到抛死为止！”
王传福却很坚定，“我下半辈子就干汽车了”。
从入主秦川汽车，引入股东巴菲特，再到新冠疫情驰援口罩生产，王传福的命运一波三折。但比亚迪没让王传福失望。
比亚迪F3、全球第一辆插混汽车F3 DM、秦PLUS、汉EV、唐 DM-i、仰望U9、方程豹豹8、腾势Z9GT，一代代车型在比亚迪工程师团队手中下线，比亚迪经历过至暗时期，也迎来了如今的光辉时刻。
比亚迪第1000万辆新能源车下线仪式在深汕小漠港举办，这里的滚装船每次可以装载近2000辆汽车，运往新加坡、越南、印尼等东南亚国家。在国内成为新能源车龙头后，比亚迪正在开启海外之路。
比亚迪的成功，在于其工程师文化，更在于其将中国的人口资源利用到了极致。
2021年，比亚迪员工总数超过28万。2022年，人数翻番，达到约57万人。2024年，比亚迪的员工人数近百万。庞大数量的生产和研发人员，让这家公司拥有无与伦比的制造能力。
比亚迪的生产和研发团队，可以造车，造电池，造产线，甚至于轻工业产品。疫情期间，比亚迪仅用了24天，就成为了全球最大的口罩生产商。
近三年来，比亚迪的年销量从73万辆、186万辆、302万辆，到今年可能突破400万辆，疯狂的扩产中，比亚迪的制造能力被反复验证。
制造业最大的竞争壁垒是规模，比亚迪每年数百万辆的销量，但凡一个螺丝难以供应，都会影响全局。当然，如果一个零部件节省出几块钱，也是上千万的利润。
值此三十而立之际，比亚迪正式推出了唯一官方授权的图书《工程师之魂》。
《工程师之魂》封面
这本书由中信出版社出版，记载了关于比亚迪起家至今的林林总总，以及王传福的管理之道。
「 一、命运的重要时刻」
收购芯片厂的尝试
很少有人知道，进入汽车产业前，比亚迪差一点就进入了芯片制造领域。
王传福在21世纪初关注到了芯片产业。因为比亚迪在做电子产业，很清楚芯片的价值，他找来一些关于芯片技术原理的论文，想弄清楚它是怎么造出来的。他认为，芯片是手机里极为重要的零部件，技术门槛高，价值高，市场空间大，且中国没什么企业能做，是个不错的产业选择。
2001年9月11日，王传福出现在西班牙马德里，有意收购一家当地的6英寸芯片厂。在机场取行李时，他听到大家都在讨论“9·11”恐怖袭击事件。一时间，人心惶惶，收购行程也因此被迫中断。
2002年，比亚迪美国分公司的舒西星接到任务，公司让他在美国看看能不能收购一家芯片制造厂。那时正逢美国互联网泡沫破裂，半导体行业需求不足，处于危机之中。
美国大多数半导体公司都在亚利桑那州、硅谷，以及西雅图、波特兰等城市。舒西星去这些地方筛选一轮后发现，ADT（美国安保公司）在硅谷的一个半导体晶圆厂比较合适。他向公司汇报后，开始在硅谷租房、买车，准备推动后续事宜。
在深圳的夏治冰、罗如忠也被派到了美国。整个团队由李柯带队，他们天天去硅谷，和对方的两三个代表谈判。房子租好了，炒菜的锅碗瓢盆也买好了，准备扎营大干一场。
遗憾的是，由于美国出台了一项新的行业政策，收购未果。
入主秦川汽车
2002年下半年，王传福出差的次数变多了，尤其是到北京。一到周末，他就走访汽车模具厂、汽车设计院、汽车发动机厂等，和专业人士交流，有时一聊就到半夜。比亚迪北京办事处的纪晓萍说：“他对汽车技术痴迷不已，谈起车来，两眼冒光。”
有了一些了解后，他认为，制造业的实质就是成本和品质。比亚迪连摩托罗拉、诺基亚的严苛要求都能满足，达到六西格玛的水平，造车也不是问题。
王传福还去美国、日本的汽车厂参观。他算了一笔账：制造1吨模具，日本要8万元，中国只需2万元，成本是日本的1/4，中国的模具制造有400%的成本优势。
02年10月7日，王传福认识了时任秦川机械厂的厂长季永钊，他得知王传福有意造车，便介绍了秦川机械厂和陕投集团共同持股的秦川汽车的情况，并邀请他到西安考察。
10天后，王传福带着时任比亚迪财务总监的吴经胜、采购负责人方芳一行三人来到西安，李永钊带着他们到秦川汽车进行了现场考察和介绍，并见到了时任秦川汽车董事长的杨有庄。
在聊起收购事宜时，杨有庄觉得非常突然，虽然秦川汽车这几年与奔驰、菲亚特、铃木等国际著名企业谈过合作，也与国内的华晨、海马等汽车企业有过深入接触，但他从来没有想过在汽车行业名不见经传的比亚迪会来谈收购。
杨有庄不知道如何应答，只是笑着说：“小年轻，我干了很长时间汽车了，干汽车要有新技术，要有大投入，不好干啊。”王传福说：“干汽车，我能干到80岁，给我几十年，一定能干出名堂！要是干不好，是我真没本事。”
没过多久，王传福又多次赴西安了解情况。时任秦川汽车公司总经理的刘振宇已经接待过很多来谈收购的人，“假的、真的、二道贩子，什么都有”，结果发现，没有造车经历的王传福来工厂的次数最多，最爱问汽车本身的问题。
刘振宇见其诚意，便和他交了心，他还告诉王传福：秦川汽车有一些债务，但没有呆坏账，2002年净利润70多万元；拥有年产5万辆轿车的综合生产能力；2000年年底完成了“四大工艺”生产线建设，有近千名员工，含近百名中级或以上的工程师及技术员，很多人参与过福莱尔的开发，而且福莱尔是秦川汽车自己设计的，没有用别人的车型。王传福对这种不受制于人的做法非常认同。
2003年1月22日，比亚迪分别与陕投集团和秦川机械厂签订收购协议，组建比亚迪汽车。签约后，比亚迪立即依约支付了2.695亿元投资款。
从双方接触到完成收购，只用了三个月。收购后，秦川汽车的员工队伍不变，刘振宇留任总经理，李永钊后来在比亚迪担任了多年独立监事，并在2023年被选举为第八届监事会主席。他回忆说：“在当时的股东眼里，秦川汽车就是个烫手山芋，但谁都没想到，他（王传福）能干得这么好。”
就在签字之前双方会面时，夏治冰还在劝王传福：“要不要价格再砍2000万元？”他盘点过秦川汽车的资产，认为收购价高了。日后他反思：“要是我做决定，就干不了汽车了。王总很清楚，我们买的是进门资格。
巴菲特入股
2002年，比亚迪股份上市，喜马拉雅资本创始人李录通过在美国的季柯，与王传福首次见面。在芝加哥机场旁的一个酒店，两个同龄人吃得很简单，谈了好几个小时。
王传福解答了李录关心的问题，包括如何逆向创新，如何用和日本不同的方法做出同样品质的电池，等等。李录非常震惊，觉得没人敢像王传福这么想，更不要说还能做成。
聊完后，李录购买了一些比亚迪股份的股票。不久，投资家查理·芒格将一部分家族资金交给李录管理。芒格家族的资金通过喜马拉雅资本的基金，也投入了比亚迪。王传福因此和芒格相识。
”在比亚迪收购西安秦川汽车时，芒格提出过反对意见，他劝王传福“别干傻事，继续本来良好的业务”。可是，“他（王传福）没有理我们，直接就去做了”。后来，王传福果真造出了汽车，让芒格赞赏不已。
2008年，芒格给伯克希尔－哈撒韦公司创始人巴菲特打电话，说服他入股比亚迪。芒格说：“我们必须投资比亚迪，王传福比爱迪生更厉害！”
巴菲特说：“仅这一点不足以让我投资。”
后来，芒格又说王传福像杰克·韦尔奇那样，有强烈的目标感，能把想法变为现实。他甚至说：“如果你不投资他，将错过一个亨利·福特，一个托马斯·爱迪生，一个比尔·盖茨，一个杰克·韦尔奇。”
在芒格的推荐下，巴菲特决定以5亿美元投资比亚迪。这笔钱能买下当时比亚迪20%的股份。但王传福认为投资规模太大，没有必要为此稀释管理团队的股权，因此拒绝了巴菲特。
2008年8月，巴菲特在接受美国CNBC（消费者新闻与商业频道）《财经论坛》（Squawk Box）栏目采访时，被问及在中国的投资，便对记者说，前不久有一家中国公司拒绝了他入股。但他没有透露是哪家公司，只表示“那是一个非常好的朝阳产业”。
不久后，比亚迪提出了一个新方案，向伯克希尔-哈撒韦旗下的中美能源公司增发约10%的股份。
2008年9月25日下午四五点钟，时任比亚迪投资者关系部经理的李黔接到王传福的电话，说晚上和巴菲特团队开电话会议。比亚迪在深圳这边的是王传福、吴经胜、夏治冰、李黔4个人，美国那边是李柯。
晚上9点，电话会议准时开始。比亚迪陈述了建议，巴菲特那边说：“OK，尊重你们的意见。”收购价则根据头一天的收盘价8.04港元，取个整数为8元，就这么定了。
这一天是周四，李黔和双方律师草拟协议，熬了个通宵。他们要严格保密，因为如果消息泄露导致周五股价上涨，交易就可能失败。
周五一整天，李黔处于高度紧张状态，上午10点还接待了宏源证券组织的20多个基金经理，陪了他们半个小时。这一天，比亚迪股份的股价波澜不惊，一切如常，下午3点收盘后，李黔如释重负。
2008年9月26日，双方达成协议，中美能源以18亿港元（约2.3亿美元）认购2.25亿股比亚迪股份公司的股份，占比9.89%。
在2024年的股东大会上，巴菲特谈起与老友芒格的往事时说：“在做出投资决定时，芒格只有两次和我拍了桌子，让我‘买买买’，一次是入股比亚迪，另一次是入股Costco（开市客）。在投资这两家公司的重要时刻，芒格都是对的。”
「 二、成功的秘诀——制造 」
必须把口罩干出来！
2020 年 1 月 31 日凌晨零点 27 分，王传福在微信的直管群里发起号令：比亚迪必须快速把口罩生产出来！我们应该解决政府和企业的燃眉之急。“请各事业部仔细研究，可否在两周内完成口罩的产品制造，完成给予总裁奖！”
2 月 8 日，比亚迪正式对外宣布，为了更好地应对疫情控制的关键期，公司将调配资源，援产口罩和消毒液。
此时，时任新材料事业部总经理的宫清已带队完成了医用级免洗手消毒凝胶的研发。一周后，产品量产下线，送到了奋战在一线的抗疫人员手中。
另一边，口罩研制也在紧张进行中。比亚迪电子接下了研发生产的重任。很快，位于比亚迪宝龙工业园的智能终端工厂被改造成口罩生产车间。
买不到生产设备是最棘手的问题。外购口罩机，需要 40 天左右才能到货，而且在特殊时期，有钱也买不到那么多。不过，买不到就自己造，比亚迪早已轻车熟路。
第一步是画图纸。通过在视频上分析口罩机，以及去口罩厂实地考察，设计师们很快画出了设备图。仅 3 天时间，他们画了全套设备的 400 多张图纸，包括 1300 多个零部件。
一边画图，他们同时还要实时联络电子事业群精密模具与智能装备事业部，确认每一个零部件能否在 3 天之内备齐，是否有库存能支持口罩机量产。如果不能，就马上调整思路，变更相关设计，以现有零件替代。
第二步是设备制造。当时很多元器件工厂没有开工，比亚迪想了很多办法 —— 把供应商的原材料拉到比亚迪的厂房，帮对方组装供货；派人到元器件比较聚集的街上，一家家找；如果自己设备上有相关元器件，就直接拆下来用；不能拆的或者没有的，就自己造。
比亚迪有全球规模最大的CNC加工中心，有大量模具机床设备。依靠这样的条件，从提出设计想法到加工成零部件上机试用，最快只需要两三个小时。
生产电子产品所用的高精设备都开始运转起来。比如一种叫 “五轴联动数控机床” 的设备，可以用于航空航天、高精医疗设备的制造，能生产出高精度的零部件，而且效率极高。比亚迪 “牛刀杀鸡”，用这些设备来制作口罩机零部件。
在多方通力合作下，比亚迪人仅用 7 天时间就造出了第一台口罩机，90% 的元器件为自制。即便是在口罩生产行业，造一台口罩机最快也需要 15 天。
接下来的第三步更难 —— 口罩机调试，这是支撑大批量生产的关键。电子事业群首席运营官江向荣在智能电子产品制造领域经验丰富，但口罩生产也让他一时 “找不着北”。
不管是手机结构件还是汽车零部件，基本都是硬质材料，但口罩却是软材料，跨界太大。工程师在调试过程中发现，原来传统设备的设计方案就有一些问题，所以又得把零部件拆下来改，重新设计、加工，再装上去试。
例如在穿鼻夹线的时候，一开始总是不能精准定位。王念强和几位机械技术骨干讨论，把穿鼻夹线的孔洞由直管改成锥形，像一个漏斗一样，这样不仅便于穿线，而且位置十分精准。
靠着团队协作，第一台机器总算调好了。2 月 14 日，比亚迪首批量产口罩样品送到王传福的手中。17 日，比亚迪口罩正式量产。
2 月 20 日，王传福要求各事业部积极参与口罩生产。他说：“现在是国家需要的时候，公司需要的时候，希望各事业部都派最精锐的部队过来。”当时比亚迪有装备制造能力的事业部全部加入了进来。自此，一场围绕口罩生产的 “百团大战” 开始了。
在口罩生产线上，比亚迪的总裁、副总裁、总经理，将帅亲征，全上一线。由于外部需求不断扩大，口罩产量不断攀升，从一开始只是比亚迪深圳工业园生产口罩，后来扩展为深圳、长沙、西安、商洛四地工业园转产口罩。
王传福任命罗忠良为班长，由他主导长沙望城 255 台一代口罩机项目和西安 500 台二代口罩机项目。在当时供应链受影响的情况下，行业里制造一台口罩机需要二三十天，比亚迪每天有四五十台口罩机在深圳完成安装并发往其全国各口罩工厂，创造了投产速度的奇迹。
3 月 12 日，比亚迪口罩日达产 500 万只，成为全球最大的口罩工厂，创造了企业转产口罩的 “中国速度”，也为疫情防控带来了 “中国制造” 的力量。
研发刀片电池
2018 年 12 月 15 日，王传福参加第二事业部在青海召开的项目汇报会。会议一开始他就问：“现在市面上的电池最长是多少？” 何龙想了一下说：“不到 600 毫米。” 王传福接着问：“能不能做得更长一些？” 何龙说，那必须突破原有的设备。原来的拉浆机，宽度只有 0.6 米左右，再长就不行了。
如果做得更长一些，压片机、叠片机、卷绕、装配等设备都得重来。这不仅是要做新产品，而且是要把整套设备造出来，难度非常大。
在集体讨论中，王传福基本确认了研发长方体电池的技术方向。如果能把电池做得足够长，能量密度会更高。在会上，他们还用初步确定的尺寸，把电池容量、电池包位置，以及大概成本进行了测算。由于创意是在青海确定的，所以内部代号为 QH 项目。
经电池研发团队测算，新一代电池的长度、宽度和高度分别确定为：960 毫米、13.5 毫米和 90 毫米。因工艺技术限制，业内常用的卷绕工艺做不了长电池，所以研发团队将目光转向了叠片工艺。
这并不是比亚迪第一次采用叠片工艺。2002 年后，电池研发团队至少有 5 年时间在研究叠片式结构。他们把正负极片和隔膜封成一个类似信封的袋子，通过袋式的叠片结构把电池先做了出来。但之后，由于卷绕工艺的量产成本更低，比亚迪还是切换到了卷绕工艺。
此次从卷绕再切入叠片工艺时，情况又有了新的变化。以前一台卷绕机的效率能顶 10 台叠片机，现在叠片机的效率是卷绕机的 2 倍以上，不过难度依然存在。
动力电池事业部副总经理孙华军说，叠片工艺在小电池上很成熟，但刀片电池长、面积大，要达到精度要求和生产效率，对工艺挑战很大。孙华军 2000 年从复旦大学毕业后加入比亚迪，一直致力于锂电池和动力电池的开发及生产管理。
第二事业部项目团队压力很大。叠片机的设备设计方案几经变化，连王传福心里也有点不安，说 “怎么老是变”。叠片机做好那天，王传福去了现场，从下午 2 点一直待到 6 点。他特别高兴，说：“这就是我想象中的电池，每个角落都被材料填满，容量达到了很高的程度，而且是完全创新的技术，革了卷绕的命。”
有了外壳和电芯之后，只需要用结构胶把电芯固定在两层铝板之间，一块长方体的电池就制成了。由于电池又长又薄，形似刀片，所以名称也从内部的 QH 项目变成了刀片电池。何龙说：“这个名字是王总想到的，他问我叫‘刀片’好不好，我说挺好的，朗朗上口。”
刀片电池的电池包既是能量体，也是结构体。与传统的需要模组和梁的电池包相比，刀片电池的空间利用率提升了 50%。如果电池包体积不变，原来跑 400 公里的车，现在可以跑 600 公里。
2019 年 2 月，在重庆璧山区，动力电池项目一期正式动工建设。在生产线上，装配、叠片、化成、Pack等工序的设备都由比亚迪自主开发，而且精益化、自动化、信息化程度极高。各种高精度传感器、自动化机器人让生产更加高效，品质更加稳定。2020 年 3 月 27 日，第一块合格电芯下线，刀片电池 “出鞘”。
造生产线，造厂，造物
2021 年，比亚迪选址长丰县作为生产基地。项目从谈判到签约用时 23 天，从签约到开工用时 42 天，从开工到投产用时 10 个月，当年投产，当年产值过百亿元。当时整个汽车行业从未有过如此高效的速度。
比亚迪四大工艺的总装线很有特点。总装线建设的目标是 “快、省、多、高”：快就是建线周期快，车型导入投产快；省就是场地省，投资省；多就是对车型平台差异的包容性强，易于实现不同平台、跨级别车型共线生产，最多可容纳 12 款不同平台车型共线生产；高就是自动化程度高，产能利用率高。
一边是产能提升、多基地扩建、多车型投产，一边是新产品定位对工艺规划、运营管理、人员能力提出了更高要求。在压力与挑战中，比亚迪通过外部对标、内部提炼，构建出了一套标准化的制造管理体系 ——BYVPS（BYD vehicle production system，比亚迪乘用车生产系统），从方针管理、标准作业、人员管理、改善活动、技能管理、设备管理等方面，全方位加速提升整体效率。
高柔性化是比亚迪生产线最突出的一点。由于条件有限，比亚迪不可能像德系、美系车企一样同时投资很多条专线，即一条专线专门服务一个车型或一个平台的车型，因此比亚迪工程师总结出不同车型的共通点，通过模块化提炼，建成了兼容多平台、多车型的高柔性化生产线。
例如西安基地能实现 6 个平台、12 款车的混线生产。这样的生产线优势不言而喻，既能满足客户个性化需求，实现小批量生产，也能满足比亚迪多车型的生产需要，降低生产成本，提高生产效率。
比亚迪的制造力远不止于汽车的总装。
2022 年，弗迪电池一路 “狂飙”，一年内实现了 84 条电池生产线 100% 按期通线。通常情况下，行业内建设一座动力电池厂房至少需要一年时间，之后才能做厂房装修和设备安装调试。而弗迪电池有的工厂，从厂房规划到建设、装修以及设备安装调试，仅用时 8 个月。有些旧厂房改造项目，最快 4 个月就完成了上线。
快很重要，前提必须是好。
第十四事业部电驱工厂的长沙制造部，在 2021—2023 年做到了 EHS 电解液模块项目装车百万零缺陷。部门内部通过八大管理模块、53 种管理办法，实现了 “工艺稳定压倒一切” 的理念。
为防止设计中 “弹簧的投料对不对” 这个环节有误，为了做好扫码投料的精准批次管理，工程师团队历时 4 个月，协同 25 家供应商，对 39 种物料的最小包装二维码进行了统一，解决了不同供应商码位不同的问题，降低了投料工作的难度。扫码开门，一码一门，就算新员工来做，也不会出错。
比亚迪 “什么都可以造” 不仅是一种制造力，也和在技术上的底蕴有关。
BSC（BYD safety control，比亚迪安全控制系统）就是比亚迪技术鱼池里需要的时候能随时捞出来的一条 “大鱼”。这是一种先进的制动系统，可以提高车辆的安全性和响应速度，并与智能驾驶辅助系统等高度集成。
2022 年，同样受疫情影响，BSC 面临缺货风险。第十四事业部秉持 “多一台 BSC 就多一辆车” 的理念，临危受命，10 天完成建线，13 天首批出货 500 台，20 天良率提升至 99%，一年累计出货 80 万台。如果没有 BSC，2022 年比亚迪就不可能达成全年 186.9 万辆的销量。
BSC 并非简单的技术，比亚迪一干就成的背后，其实是 8 年的技术积累。2014 年，比亚迪就启动了 BSC1.0 项目，并在 2018 年实现了小批量试装。2019 年，BSC2.0 项目启动，2020 年完成了设计定型，因此在关键时刻才能一干就成。2023 年，在实现 200 万台下线后，BSC3.0 项目启动。
“什么都可以造”，归根结底，是依靠比亚迪工程师解决问题的超级能力。因为 “造物” 的过程就是发现问题、解决问题的过程。
从夹具到半自动化设备，再到全自动化设备，比亚迪还有一个特点，就是不会盲目追求高端设备，而是更加关注技术的可实现性，以及成本、折旧的合理性。比亚迪习惯于自制设备，然后在过程中改进。比亚迪从诞生之初就走上了 “结合自身需求，做合适的设备” 的道路。
「 三、从家文化到竞争文化 」
开比亚迪车、住亚迪村、上亚迪学校
2000年，属于比亚迪自己的第一个工业园在葵涌建成，占地面积26万平方米，离海边很近。在建设葵涌新园区时，比亚迪还在附近购置了14万平方米土地，建造亚迪村，以解决大批员工的居住问题。
当时在深圳，能拥有一套房是很多人梦寐以求的事，但买得起房的人是少数。而在比亚迪，普通员工也能拥有一套房，这是在许多大企业都不敢想的待遇。
孟文君是2001年从合肥工业大学会计专业毕业的应届生。刚加入比亚迪时，大学生每人都有一套一室一厅的宿舍，40多平方米，厨房、阳台、洗手间都有。她最惊喜的是，进公司当年就有机会买亚迪村的新房。
根据深圳统计年鉴，2000年深圳市房价为每平方米5000元左右，很偏僻的区也在3000元以上，葵涌一带就是这个水平。而比亚迪给员工定的房价是每平方米1000多元，还允许零首付贷款购房。孟文君算了一下，如果买一套三室一厅130平方米的房，每个月只需用一半月薪来还贷，于是决定购买。
亚迪村建成后，大家非常满意。员工们陆续住进亚迪村，王传福也搬了进去，一直住到现在。后来，比亚迪还分别在惠州大亚湾和深圳坪山建造了亚迪二村和亚迪三村，并且以极低的成本价卖给员工。“开门见山”“推窗见海”是住在亚迪村的比亚迪人对自己房子最普遍的描述。
有一阵，一些年轻员工离职，王传福就询问其中的原因。有人说，小孩在同乐或葵涌读书都不方便，只能去其他地方。他听后决定建亚迪学校，由比亚迪出资，委托深圳中学负责教学管理。
在学校建好之后的较长时间里，比亚迪职工子女入校免学费，员工子女教育问题也得到了解决。亚迪学校曾创下五年三状元的奇迹，一批员工的子女在这里成长成才。
如此，“在比亚迪工作、嫁/娶比亚迪老公/老婆、开比亚迪车、住亚迪村、上亚迪学校”，一应俱全。这让比亚迪员工感到加入比亚迪不只是有了一份工作，而是和一群人共赴未来。
竞争文化，比学赶帮胜
2021年，比亚迪新增员工6万余人，总数超过28万。2022年，员工人数翻番，达到约57万人。2024年，比亚迪的员工人数近百万。增加最多的是生产人员和研发人员。
如此规模的队伍，究竟是怎么管理的？这个难题里有着比亚迪鲜为人知的奥秘。2017年，比亚迪将企业文化调整为竞争文化。
王传福说：“企业光靠责任、光靠忠诚度是不够的，这些都有‘有效期’，时间久了都会过期。企业必须建立竞争优势，真正做到优者上、劣者下。”
此后，竞争文化逐渐在比亚迪落地生根。2019年夏天，比亚迪举行了首个“竞争月”活动。2020年，竞争文化在“百团大战”中大显神通，各部门都拿出了竞争的狠劲，在口罩产量的龙虎榜上拼命向前，谱写了大量可歌可泣的战斗诗篇。
最初，比亚迪以“比学赶帮超”来诠释竞争文化。经过几年的导入和不断深入，竞争文化的内涵更加清晰，2024年改为“比学赶帮胜”。“胜”是目标，“比学赶帮”是途径和方法。
销售一线的“战火”向来最强。比亚迪直营事业部从各维度评价每个店的龙虎榜指标有200多项，每天都会发布销售目标完成率的排名。
除了同店、同岗位的龙虎榜，直营事业部还设有门店同岗位的龙虎榜，而且除了内部比，还要跟社会商家比。这便把竞争文化带给了渠道经销商。
直营事业部员工的收入、晋升直接与龙虎榜考核结果挂钩。2022年上半年的数据显示，直营事业部各部门绩效考核标准差超过8%，店端一线销售岗位前10%和后10%会有10倍的收入差距。
直营事业部以业绩、潜力、培养等多维度进行排名，将排名前30%的纳入人才库并予以公布。在晋升时，只有在人才库内的员工才有资格参与竞聘。
比亚迪为打造幸福园区，设置了NPS排行榜，激励各园区想方设法提升员工幸福感；人力资源处为推动人才内推工作，鼓励各事业部“比学赶帮胜”，设立人才内推的龙虎榜，分享内推经验，解决了人力紧缺问题，降低了用工成本；采购处则将竞争文化的理念、经验带给供应商，帮助供应商降本提效……
当大家体会到竞争给自己、团队、企业、社会带来的好处后，不会谈竞争色变，而是发自内心地参与竞争，创造更大的繁荣。
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